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| 中國寶武：精挑細(xì)選做混改 |
| 發(fā)表于：2018-5-9 |
近年來，中國寶武鋼鐵集團(tuán)有限公司(以下簡稱中國寶武)在國有企業(yè)混合所有制改革方面，以市場為導(dǎo)向，因企施策，試出了效益，試出了經(jīng)驗。
《國資報告》獲取的數(shù)據(jù)顯示，2015年以來，中國寶武實施了23個混合所有制改革項目，引入非公資本17.3億元。目前，中國寶武共有混合所有制企業(yè)115戶，占企業(yè)總數(shù)的23%，集團(tuán)營業(yè)收入和利潤的70%來自混合所有制企業(yè)。
“我們正是由于按市場化方式大力推動子公司開展混合所有制改革，才能以較快的速度提升競爭力，贏得較大的市場份額，保持在鋼鐵行業(yè)的領(lǐng)先地位�！敝袊鴮毼涓笨偨�(jīng)理胡望明表示。
混：找出路
在進(jìn)行混合所有制改革之前，明確目的，理清思路是取得成效的關(guān)鍵一著。
歐冶云商股份有限公司(以下簡稱歐冶云商)是中國寶武于2015年2月設(shè)立的第三方鋼鐵服務(wù)平臺。初期，借助中國寶武深耕行業(yè)多年的優(yōu)勢和歐冶面向中小微企業(yè)客戶端服務(wù)的經(jīng)驗，歐冶云商迅速形成了線上、線下的強(qiáng)大服務(wù)能力，兩年時間就躋身鋼鐵電商第一梯隊。
但隨著行業(yè)整合期的到來，體制機(jī)制成為制約歐冶云商發(fā)展的“痛點(diǎn)”之一。經(jīng)過五年的發(fā)展，鋼鐵電商行業(yè)由“野蠻生長”期進(jìn)入了整合調(diào)整期，各平臺企業(yè)的商業(yè)模式大相徑庭，但都難以實現(xiàn)爆發(fā)式盈利模式。與找鋼網(wǎng)、鋼銀電商等社會資本主導(dǎo)的鋼鐵電商企業(yè)的難處不同，歐冶云商股權(quán)結(jié)構(gòu)單一、決策流程長、治理結(jié)構(gòu)不完善、員工激勵機(jī)制不到位成為阻礙其發(fā)展的重要因素。
推進(jìn)改革，轉(zhuǎn)換經(jīng)營機(jī)制，釋放企業(yè)活力成為歐冶云商迫在眉睫的選擇。
2017年5月，歐冶云商實施了首輪股權(quán)開放和員工持股，引進(jìn)了6家戰(zhàn)略投資者，126名員工成為股東，募集資金超過10億元人民幣。
除了對引入戰(zhàn)略投資者、員工持股等方式進(jìn)行探索，成立合資企業(yè)也是中國寶武進(jìn)行混合所有制改革的重要方式。
中國寶武在誕生之初，就被寄予了引領(lǐng)我國鋼鐵行業(yè)優(yōu)化升級的厚望。國務(wù)院國資委主任、黨委副書記肖亞慶在出席中國寶武成立大會時表示，實施寶鋼、武鋼兩家鋼鐵巨頭重組，是國資委堅決貫徹落實黨中央、國務(wù)院決策部署，扎實推進(jìn)供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革，大力調(diào)整優(yōu)化國有資本布局結(jié)構(gòu)的重要舉措，對于深入推動我國鋼鐵產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)優(yōu)化、轉(zhuǎn)型升級，有效推動我國鋼鐵行業(yè)更好地服務(wù)國民經(jīng)濟(jì)發(fā)展，加速提升我國鋼鐵企業(yè)的國際競爭力，都具有十分重要的意義。
中國寶武成立幾個月后，就作為主發(fā)起人，與美國WLRoss公司、中美綠色東方投資管理有限公司、深圳市招商平安資產(chǎn)管理有限責(zé)任公司共同成立了四源合股權(quán)投資管理有限公司，并以此為平臺設(shè)立了鋼鐵企業(yè)并購基金——四源合基金，旨在為中國鋼鐵行業(yè)去除過剩產(chǎn)能，加快結(jié)構(gòu)調(diào)整和轉(zhuǎn)型升級服務(wù)。
“目前，四源合基金首發(fā)項目——司法重整重慶鋼鐵股份有限公司，正在按計劃推進(jìn)，其推進(jìn)速度之快，是傳統(tǒng)重組方式無法想象的。這是中國寶武嘗試市場化參與鋼鐵產(chǎn)業(yè)重組邁出的一大步。”胡望明向《國資報告》記者介紹。
合：要效益
“混”是混合所有制改革的第一步，“混”之后如何“合”出有效的治理機(jī)構(gòu)，真正實現(xiàn)各方優(yōu)勢互補(bǔ)，是混合所有制改革的難點(diǎn)和重點(diǎn)。一“混”了之，“混”而不“合”，往往會導(dǎo)致混合所有制改革的失敗。
因此，如何搭建規(guī)范合理的決策機(jī)制，是中國寶武混合所有制改革的重要一環(huán)。
胡望明告訴記者，“四源合基金的4家股東分別持股25%左右，沒有一家可以單獨(dú)控制公司，所有事項由投資決策委員會根據(jù)市場化原則做出決策。”與此類似，歐冶云商在進(jìn)行混合所有制改革后，公司治理結(jié)構(gòu)也得到了明顯完善。
除了公司管理層面的變化，歐冶云商的員工持股計劃更是直接激發(fā)了員工的積極性和凝聚力。加入持股計劃的員工，在心態(tài)上發(fā)生了變化：自己的未來與公司發(fā)展緊密聯(lián)系在一起，歸屬感明顯增強(qiáng)。這種心態(tài)的轉(zhuǎn)變表現(xiàn)在管理中，大家更愿意站在公司整體的角度思考問題。
比如，實施員工持股計劃后，歐冶云商放棄了高級管理人員獨(dú)立辦公室，歐冶云商總部也搬進(jìn)了“性價比”更高的辦公樓。
對于加入持股計劃的員工，這種“血肉聯(lián)系”增強(qiáng)了員工的主人翁意識，那對于暫時沒有加入持股計劃的員工，如何實現(xiàn)他們與企業(yè)的共同發(fā)展？歐冶云商高級副總裁金文海強(qiáng)調(diào)，歐冶云商對員工持股的股份進(jìn)行了預(yù)留，在未來的股權(quán)開放過程中，還會引進(jìn)優(yōu)秀人才。
歐冶云商的混合所有制改革，也取得了實實在在的成效。2017年，歐冶云商鋼材交易量達(dá)到6835萬噸，同比增長76.34%。
合作伙伴：精挑細(xì)選
混合所有制改革的初衷是使國有企業(yè)成為更加市場化的經(jīng)營主體。從中國寶武的混合所有制改革來看，每一次改革、探索都是圍繞市場展開。
“我們認(rèn)為當(dāng)前是中國鋼鐵行業(yè)整合的窗口期。一方面是鋼鐵行業(yè)聚集了大量效率低下、結(jié)構(gòu)不合理的國有資本，鋼鐵產(chǎn)業(yè)集中度亟待提升，一些老鋼企債務(wù)負(fù)擔(dān)沉重，相較民營鋼企普遍缺乏競爭力；另一方面，鋼鐵行業(yè)原先國企之間行政命令式的整合效果又不太理想，因次我們考慮采用成立基金的方式，通過市場化的運(yùn)作機(jī)制，兼并重組優(yōu)化資源配置，探索中國鋼鐵行業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整和轉(zhuǎn)型升級的新路徑。”胡望明向記者介紹了中國寶武成立四源合基金的考量。
在混合所有制改革的過程中，如何挑選戰(zhàn)略投資者是重要的一環(huán)。對合作伙伴精挑細(xì)選，引進(jìn)資本的同時，為企業(yè)下一步的發(fā)展“鋪橋搭路”，是中國寶武混合所有制改革實踐的鮮明特點(diǎn)。
比如，歐冶云商的首輪股權(quán)開放引入了本鋼集團(tuán)、首鋼基金、沙鋼集團(tuán)、建信信托、普洛斯和三井物產(chǎn)6家企業(yè)。金文海表示，首輪股權(quán)開放的重點(diǎn)，是選擇上下游產(chǎn)業(yè)鏈能夠發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)的戰(zhàn)略供應(yīng)商。
6家戰(zhàn)略投資者中的3家鋼鐵企業(yè)都是行業(yè)翹楚，且重點(diǎn)部署區(qū)域不同：本鋼集團(tuán)扎根東北，首鋼集團(tuán)立足華北，沙鋼集團(tuán)則發(fā)軔華東，再加上中國寶武在上海、武漢、南京、新疆、韶關(guān)、湛江的生產(chǎn)基地，歐冶云商覆蓋全國的線下戰(zhàn)略布局已經(jīng)基本形成。
引入同行業(yè)企業(yè)作為戰(zhàn)略投資者還提升了業(yè)內(nèi)對歐冶云商的接受度。歐冶云商的定位是第三方服務(wù)平臺，但想讓國內(nèi)同行普遍接受并不容易：由于擔(dān)心競爭對手打造的服務(wù)平臺蠶食自身的渠道資源，部分鋼鐵企業(yè)對歐冶云商心存疑慮。通過引入戰(zhàn)略投資者，大比例稀釋中國寶武的持股比例，歐冶云商的第三方平臺形象大大增強(qiáng)，打消了鋼廠的疑慮。金文海表示，在當(dāng)前歐冶云商的交易額中，“寶武系”比例小于8%，市場比例在92%以上。有三十多家鋼廠在歐冶云商平臺上實現(xiàn)直接掛貨，產(chǎn)品質(zhì)量、服務(wù)能力、品牌信譽(yù)都逐漸贏得行業(yè)信賴。
普洛斯、建信信托和三井物產(chǎn)則在物流地產(chǎn)、金融、國際經(jīng)營等領(lǐng)域各有所長，對助推歐冶云商開展物流建設(shè)、供應(yīng)鏈金融、跨境經(jīng)營等業(yè)務(wù)大有裨益。
中國寶武通過一系列混合所有制改革實踐，對未來進(jìn)一步深化改革充滿了信心。胡望明表示，改革無禁區(qū)。中國寶武所有子公司都保持開放姿態(tài)，加快混改步伐，非公、民營資本比例將進(jìn)一步提高。 |
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